¿Cuál es el avance a nivel físico y a nivel de costos? ¿Se entregará a tiempo el proyecto? ¿Estamos dentro del cronograma autorizado? ¿Cuánto se ha invertido? ¿Cuánto falta por invertir? ¿Qué está causando el bajo desempeño en tiempo y costos? ¿Qué se va hacer para solucionarlo?
Son preguntas de la alta dirección y del propio equipo de dirección del proyecto que frecuentemente se escuchan. Sin duda todas preguntas importantes y asociadas al desempeño del proyecto y que para responderlas con el mayor grado de certeza posible requerimos de una técnica que permita medir el desempeño del proyecto y hacer proyecciones, es decir, cómo va y cómo le irá. A la fecha la técnica más usada y reconocida en el mundo es el valor ganado (EVM por sus siglas en inglés), que surgió alrededor del año 1960 como parte sistema PERT/COST dentro del proyecto de misiles balísticos Minuteman del departamento de defensa de los Estados Unidos (EE.UU), posteriormente en el año 1967 fue recogida por la fuerza aérea de los EE.UU dentro del sistema C/SCSC (Cost Schedule Control System Criteria). En el año 1998 se publicó por primera vez el estándar ANSI/EIA 748 que describió la técnica del EVM con 32 criterios, a partir de ese momento cobró mayor auge y reconocimiento en el entorno profesional de dirección de proyectos, el 1 de marzo del 2013 se publicó la segunda versión del estándar. El Project Management Institute (PMI) por su parte contribuyó con la difusión de esta técnica pues en 1995 publicó la primera versión del estándar de práctica para la gestión del valor ganado, en 1996 incluyó la técnica en la primera versión del PMBOK y en el 2011 publicó la segunda edición del estándar de práctica.
Para medir el desempeño con la técnica del valor ganado se requiere de un elemento fundamental “la referencia” pues todo desempeño se mide respecto a algo previamente definido (línea base). En los proyectos las principales referencias son la línea base del tiempo que representa la versión aprobada del cronograma, la línea base del costo que es la versión aprobada del presupuesto y la línea base del alcance, una vez definidas todo cambio respecto a ellas debe pasar por el proceso de control integrado de cambios. Estas 3 líneas base son la principal referencia de la técnica del valor ganado. Una vez definida la referencia, el EVM nos permitirá saber el desempeño del proyecto para una determinada fecha de análisis o de corte.
Entonces la técnica del valor ganado combina medidas del alcance, tiempo y costos para evaluar el desempeño. Y se puede aplicar a todo el proyecto, a un grupo de actividades o a una sola actividad, para aplicar esta técnica se requiere comprender los siguientes conceptos:
• Planned Value (PV):Valor planeado
Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo programado durante un periodo de tiempo específico, el máximo valor planeado es el presupuesto al cierre o BAC (Budget at completion).
• Earned Value (EV):Valor ganado
Es la medida del trabajo realizado calculado en términos de su presupuesto autorizado, es decir, avance real de la actividad a su precio presupuestado. El ideal de este valor es acercarse al valor planeado.
• Actual Cost (AC):Costo real
Corresponde el costo real acumulado de acuerdo al trabajo realizado de la actividad para un determinado avance. El ideal de este valor es acercarse al valor planeado.
Estas tres variables al ser graficadas en función del tiempo se pueden plasmar, por ejemplo, cómo la siguiente gráfica:
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Con este tipo de gráficas se puede observar la tendencia seguida por las tres principales variables del EVM.
Para analizar las variaciones del cronograma, los costos y los índices de desempeño del proyecto se requiere conocer los siguientes conceptos:
• Schedule Variance (SV)
Representa la variación del cronograma y se calcula como la diferencia entre el valor ganado y el valor planeado.
• Cost Variance (CV)
Representa la variación del costo y se calcula como la diferencia entre el valor ganado y el costo real.
• Cost Performance Index (CPI)
Índice de desempeño del costo que representa cuánto rendimiento tiene cada unidad monetaria invertida en el proyecto y se calcula como la división entre el valor ganado y el costo real.
De donde se desprende que:
Si el CPI menor a 1, la actividad o el proyecto tiene un costo real mayor al presupuestado.
Si el CPI igual a 1, la actividad o el proyecto tiene un costo real igual al proyectado.
Si el CPI mayor a 1, la actividad o el proyecto tiene un costo real menor al presupuestado.
• Schedule Performance Index(SPI)
Índice de desempeño del cronograma y se calcula como la división entre el valor ganado y el valor planeado.
De donde se desprende que:
Si el SPI menor a 1, la actividad o el proyecto está retrasado respecto a lo planeado.
Si el SPI es igual a 1, la actividad o el proyecto está al día según lo planeado.
Si el SPI es mayor a 1, la actividad o el proyecto esta adelantado respecto a lo planeado.
Una vez definido los principales conceptos del EVM se puede decir que esta técnica determina la variación y el desempeño del cronograma y costos para una fecha de corte haciendo uso de cálculos matemáticos y utilizando como referencia la línea base de medición del desempeño. A modo técnica de interpretación rápida se puede decir que si la curva del EV está por encima del PV el proyecto esta adelantado y si está por debajo del PV está retrasado, si la curva del EV esta por encima del AC el proyecto está gastando menos de lo esperado y si el EV esta por debajo del AC el proyecto está gastando más de lo presupuestado.
Pero más allá de la técnica de interpretación rápida, un aspecto fundamental del EVM es saber interpretar los valores resultantes y determinar si están dentro de lo tolerable o han excedido los límites permitidos y se necesita aplicar una acción correctiva. Para esto se requiere de una definición clara y objetiva de los umbrales de control y de los valores objetivos para los indicadores, entiéndase umbral de control como un límite permitido de un indicador y objetivo como el valor que se espera lograr de la gestión del indicador. La definición de los valores de los umbrales de control y de los objetivos para el SPI, CPI, SV y CV y en general de cualquier otro indicador que se utilice depende de la naturaleza del proyecto a gestionar y de la organización dentro de la cual se lleva a cabo. Sin generalizar a modo de ejemplo se puede decir que si para un proyecto el umbral de control para el SPI es 0,96 significa que la variación más grande de programación que puede tener es de 4%.Para analizar el comportamiento de este indicador se puede realizar un diagrama de tendencia como el siguiente.
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Gráficos similares se puede desarrollar para los demás indicadores, con estos gráficos se puede aplicar técnicas estadísticas cómo la regla de los 7 puntos que indica que el proceso está fuera de control si hay 7 mediciones consecutivas por encima o por debajo del promedio y también se puede definir límites de tolerancia del cliente que son límites definidos por interesados externos al equipo de dirección del proyecto como son el patrocinador del proyecto o el cliente.
No se debe olvidar que si se realizó una buena planificación el trabajo realizado debe ser los más próximo posible a lo planificado por lo que el objetivo ideal para el SPI y el CPI es 1 y para el SV y CV es 0.
Es importante apuntar el cuidado que se debe tener en algunos tipos de proyectos al interpretar los indicadores del EVM en especial el CPI y SPI, en proyectos grandes puede ocurrir que estos indicadores enmascaren el verdadero desempeño del proyecto debido a que el EVM considera valores acumulados, podría pasar que a nivel general el proyecto todavía está dentro de los límites de desempeño pero existan algunas actividades que ya se encuentran en situación crítica, una alternativa a esta dificultad es utilizar la gestión del valor ganado del trabajo en curso.
